O Problema

Deve produzir um acordo sensato se acordo for possível
Deve ser eficiente
E deve melhorar ou pelo menos não causar dano à relação entre as partes

Método de Negociação Direto Baseado em Princípios

Pessoas: Separa as pessoas do problema

Perceção

A habilidade de ver a situação da perspetiva do outro lado é uma das habilidades mais importantes que um negociador pode ter
Procura por oportunidades para surpreender as perceções deles, especialmente se essas perceções te colocam num mau lugar
Dá-lhes interesse no resultado ao deixá-los participar no processo
Discutam as perceções de um e de outro
Não os culpes pelo teu problema
Faz a tua proposta ser consistente com os valores deles e deixa-os manter as aparências

Emoção

Reconhece e percebe emoções, as deles e as tuas
Considera o papel da identidade, percebe se a identidade deles está ameaçada
Emoções são sempre legítimas
Deixa-os descarregar se for necessário
Não reajas a explosões emocionais
Usa gestos simbólicos (dar presentes, etc.) para mostrar empatia

Comunicação

Ouve ativamente e reconhece aquilo que está a ser dito
Fala de maneira a que te percebam, fala para cada lado do desacordo
Fala sobre ti, não sobre eles. Não coloques as tuas impressões neles
Fala objetivamente, não gastes fôlego

Constrói uma forte relação de trabalho, sejam amigos fora da negociação
Enfrenta o problema, não as pessoas. Não vejas o outro lado como adversários

Interesses: Foca-te em interesses, não posições

Interesses definem qual é o problema
As tuas posições são algo sobre o qual decidiste, os teus interesses são o que te fizeram decidir

Pergunta “Porquê?” Coloca-te nos sapatos deles e tenta perceber como é que eles chegaram às suas posições
Pergunta “Porque não?” Que interesses deles estão no caminho da tua decisão? Porque é que eles não querem o que tu queres?
Percebe que ambos os lados têm vários interesses
Os interesses com mais poder são necessidades básicas humanas (Pirâmide de Maslow)

Falar sobre interesses

Se queres que o outro lado considere os teus interesses, tens que explicar quais são esses interesses
Reconhece os interesses deles e que os percebes
Coloca o problema antes da tua resposta, dá os teus interesses e raciocínio primeiro e as tuas conclusões e propostas depois
Olha em frente, não para trás. Ás vezes argumentamos sem razão ou propósito
Sê duro com o problema, mas gentil com as pessoas

Ao atacar o problema e ao mesmo tempo dar apoio positivo à pessoa do outro lado, crias uma dissonância cognitiva para ela. Para superar esta dissonância, ela ficará tentada a dissociar-se do problema para se juntar a ti para fazer algo para o resolver

Opções: Cria várias opções à procura de ganhos mútuos antes de decidires o que fazer

Julgar prematuramente
Procurar pela única resposta
A suposição de uma tarte fixa
Pensar que “resolver o problema deles é o problema deles”

Separar o ato de criar opções do ato de as julgar
Antes de começares a tempestade de ideias:

Define o teu propósito: pensa sobre aquilo com que queres sair da reunião
Escolhe alguns participantes
Muda o ambiente
Cria uma atmosfera informal
Escolhe um facilitador: alguém que consiga manter a reunião encaminhada, que se certifique que toda a gente pode falar, que imponha as regras principais e estimule a discussão

Durante a tempestade de ideias
Senta todos lado a lado a enfrentar o problema

Clarifica as regras principais e não permitas críticas de qualquer tipo
Tempestade de ideias
Regista as ideias à frente de todos

Depois da tempestade de ideias

Apresenta a ideia mais promissora: relaxa a regra de não criticar para começar a separar as ideias mais promissoras
Cria melhorias para ideias promissoras: torna-as o mais atraentes possível
Cria um tempo para avaliar as ideias e decidir

Tem uma tempestade de ideias com o outro lado também
Expande as opções na mesa em vez de procurar por uma única resposta
Procura por ganhos mútuos

Interesses partilhados são latentes em todas as negociações
Interesses partilhados são oportunidades, não dádivas de Deus. Tens que criar algo a partir delas
Insistir nos vossos interesses partilhados pode tornar a negociação mais suave e mais amigável

Encaixar interesses diferentes

Opiniões diferentes? Valores diferentes colocados no tempo? Previsões diferentes? Diferenças de aversão ao risco?
Procura por itens que são de custo baixo para ti e de alto benefício para eles e vice-versa

Cria maneiras de fazer as decisões deles fáceis
Normalmente é mais fácil abster de fazer algo que não está ser a ser feito do que parar ações que já estão em andamento. É mais fácil parar de fazer algo do que levar a cabo um caminho de ação completamente novo.
Poucas coisas facilitam tanto uma decisão como existirem precedentes

Critérios: Insiste que o resultado seja baseado em algum padrão objetivo

Negociação com princípios produz acordos sensatos de forma amigável e eficaz

Estruturiza cada problema como a busca por critérios
Procura pela teoria por detrás de posições “Como é que chegaste a esse preço?”
Concordem primeiro em princípios

Sê razoável e mantém-te aberto a razões pelas quais certos padrões são mais apropriados e como devem ser aplicados

Nunca cedas a pressão, apenas a princípios.

Melhor Alternativa a um Acordo Negociado

Impede-te de ser mais criativo no que toca soluções
Pode às vezes impedir-te de tomar uma decisão vantajosa

Conhece a tua BATNA

Se não podes vender a tua casa, irás arrendá-la? Deitá-la abaixo e vender o terreno? Mantê-la no mercado indefinidamente?

Formula uma armadilha para ativar a tua BATNA

Inventa uma lista de ações que podes vir a tomar se não for alcançado um acordo
Melhora algumas das ideias mais promissoras e converte-as em alternativas práticas
Seleciona, provisoriamente, a ideia que parece ser a melhor

Jujitsu de Negociação, para Quando Eles Não Alinharem

Evita pôr a tua força contra a deles diretamente; em vez disso usa a tua habilidade de dares um passo para o lado e virar a força deles em benefício dos teus objetivos
Não ataques a posição deles, olha por detrás dela
Assume que cada posição é uma tentativa genuína de avaliar as preocupações básicas de ambos os lados

Procura e discute os princípios por detrás da posição deles

Discute o que aconteceria se uma das posições fosse aceite. Às vezes formulá-lo desta maneira pode revelar as fraquezas deles
Não defendas as tuas ideias, incita críticas e conselhos
Pergunta-lhes o que está errado com a tua ideia
Pede pelo conselho deles, ou o que eles fariam na tua situação

Redefine um ataque a ti como um ataque ao problema

Se eles te atacarem pessoalmente, resiste à tentação de te defenderes ou de atacares de volta
Deixa-os desabafar
Coloca perguntas e pausa
Usa perguntas em vez de afirmações

E se Usarem Truques Sujos

Factos Falsos
Faz a negociação continuar independentemente de haver confiança ou não
Verifica afirmações factuais conforme avanças

Autoridade ambígua
Pergunta quanta autoridade é que eles têm nesta matéria

Intenções duvidosas
Fingir estar de apoio com uma coisa para te convencer doutras

Situações stressantes
Se achares que a situação é prejudicial, di-lo e tenta mudá-la

Ataques Pessoais
Se estás a ser atacado pessoalmente, comunica-o explicitamente

Rotina de homem bom/homem mau
Ameaças
Bons negociadores não recorrem a ameaças

Avisos são muito mais legítimos, desde que sejam apoiados pela realidade da situação

Táticas de pressão posicionais

Recusa a negociar
Reconhece isto como um possível estratagema para conseguirem uma concessão da tua parte
Fala sobre a recusa deles a negociar. Porque é que eles não querem?
Insiste em usar princípios

Exigências extremas
Pergunta pela justificação com princípios dessa posição para lhes mostrar o quão ridícula é

Exigências crescentes
Chama-os à atenção disso e para as negociações por um bocado. Insiste em princípios para o tornar mais sério

Tática de Trancar
Um lado tranca-se por completo na sua posição
Ignora a tática, fala sobre princípios e deixa-os recuar dessa posição para salvarem as aparências

“Pegar ou largar”
Ignora-o e depois chama atenção para esta tática como sendo um problema