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A nossa natureza básica é baseada no estilo de vida de caçador coletor. Biologicamente, passamos 99% da nossa existência como espécie num estado de Caçador Coletor, e ainda não evoluímos o suficiente para nos adaptarmos a não ser um. Muitas das nossas tendências podem ser explicadas por esta história.

Somos atraídos pelo desconhecido porque o desconhecido é potencialmente recompensante. Poderemos ganhar algum benefício por explorá-lo, por isso somos atraídos a ele.

Preconceito de lollapalooza, muitas tendências a operarem juntas

Citações

Upton Sinclair: “É difícil fazer um homem perceber algo quando o seu salário depende dele não perceber esse algo.”

Buffet: “Nunca confie em projeções financeiras.”

Munger: “Reconheça os seus limites, o quanto não sabe. Não tente ser o mais inteligente, apenas o menos burro.”

Feynman: “O primeiro princípio é que não se deve enganar a si próprio, e que é a pessoa mais fácil de enganar.”

Temos tendência a julgar rapidamente e depois duvidar em nós próprios quando começamos a pensar que a resposta pode ser diferente, nós não gostamos de estar errados.

Séneca: “Não há nada de errado em mudar um plano quando a situação mudou.”

Se não tens a certeza de que queres fazer algo no futuro, pergunta a ti próprio se o irás querer fazer amanhã.

Huxley: “Factos não deixam de existir apenas por serem ignorados.”

Buffet: “Não tem que o ganhar da mesma maneira que o perdeu, normalmente isso é um erro.”

Decisões

Conhece os teus objetivos e opiniões, queres isto por razões emocionais ou racionais?

O Princípio de Noé: Prever a chuva não conta, construir arcas conta.

As pessoas preferem estar erradas em grupo do que estarem corretas por si próprias.

Se toda a gente está de acordo com uma decisão, é melhor adiar até alguém conseguir criar um bom argumento contra ela.

Não estás certo ou errado por causa da multidão discordar, estás certo ou errado baseado na informação e raciocínio.

Os especialistas conseguem ser mais convincentes quando não os percebemos, nós assumimos que significa que são mais espertos.

Nós lembramo-nos de acontecimentos perturbadores que preferíamos eliminar das nossas mentes por completo.

“O homem não consegue sentir nada tão doloroso como estar em descanso completo sem trabalho, diversão ou esforço” (Pascal)

O que é que queres alcançar? Buffet: “Não vale a pena correr se estiver na estrada errada.”

Sócrates: “Ser consciente da ignorância é o início da sabedoria.”

Quando nos sentimos tristes, podemos vir a querer mudar as nossas circunstâncias para que nos possamos sentir melhor.

Os nossos níveis de cortisol sobem quanto mais as pessoas mandarem em nós.

Quanto menos sabemos sobre um problema, mais influenciados seremos pela maneira em que ele for contextualizado.

Podes aprender a cometer menos erros e a corrigi-los mais rápido e aprender a lidar com eles melhor. Às vezes tens que desistir enquanto seguras uma mão muito amada.

Análise de dois caminhos: Quais são os fatores que governam os interesses envolvidos e quais são as influências subconscientes sob as quais o cérebro está automaticamente a fazer coisas, o que poderá estar a causar erros de julgamento psicológicos.

Pega em todos os modelos principais da psicologia e usa-os como uma lista de controlo para rever resultados. E deves ter atenção especial a efeitos lollapalooza que se combinem.

Uma maneira de reduzir consequências não intencionais é parar de focar em fatores isolados e em vez disso considerar como é que as nossas ações afetam todo o sistema.

Que fatores chave influenciam o resultado do sistema e como é que esses fatores interagem? Que outras coisas podem mudar como consequência de uma ação?

Otimizar de mais uma variável pode causar com que todo o sistema tenha uma performance pior.

Evita agir sobre os sintomas, não confundas um efeito pela sua causa.

Olha para onde estão os buracos de bala e põe armadura extra em todos os outros lados.

Einstein: “Nem tudo aquilo que conta pode ser contado e nem tudo o que pode ser contado conta.”

Nós normalmente prestamos pouca ou nenhuma atenção aos tempos em que nada acontece.

Russell: “Incerteza, na presença de esperanças e medos vividos, é doloroso, e deve ser aguentado se desejamos viver sem o apoio de contos de fadas reconfortantes.”

Autópsias são importantes em qualquer projeto. Quais eram as razões e suposições originais? Qual foi o resultado? Cometeste erros de julgamento?

Autocatálise: um processo em química no qual assim que algo começa, ganha velocidade e continua por si próprio. Isto não pode durar para sempre, mas é um modelo útil para encontrar maneiras onde fazer A também te pode dar B e C por um bocado.

Sistemas de backup de engenharia, Pontos de interrupção, Massa crítica da física.

Tem um kit cheio de ferramentas, analisa-as uma a uma como se estivesses a preencher uma lista de controle na tua mente, precisas de as basear em verdades fundamentais a fim de fazer o raciocínio mais correto.

Irás também encontrar equivalentes funcionais entre disciplinas, o conceito de viscosidade em química é bastante semelhante ao de viscosidade em economia.

Cria “explicações de uma frase” para grandes ideias. “Nós recebemos aquilo que recompensamos.” “Energia não é criada nem destruída, apenas muda de uma forma para outra.”

Uma maneira simples de aprender mais sobre a realidade é olhar à nossa volta e perguntar “porquê.”

Teste de Feynman para compreensão: “Sem usar a palavra nova que acabaste de aprender, tenta reformular aquilo que aprendeste usando a tua própria linguagem. Sem usar a palavra “energia”, diz-me o que sabes sobre o movimento do cão.”

Usar números precisos normalmente é uma tolice, em vez disso, é melhor trabalhar com uma variedade de futuros possíveis.

O que conta em investir não é o quanto eles sabem, mas quão realisticamente eles conseguem definir o que eles não sabem. Um investidor precisa de fazer poucas coisas bem desde que ele ou ela evite cometer grandes erros.

Coloca as perguntas certas: “A formulação de um problema é normalmente mais essencial do que a sua solução, que pode ser meramente questão de habilidade matemática ou experimental.” – Einstein

Evita o que causa o oposto daquilo que queres alcançar, deves sempre inverter.

Estarias disposto a ver a tua ação na primeira página de um jornal, para a toda a gente que conheces ver?

Vive no presente, não estejas tão preocupado com o passado ou futuro.

Munger sobre Modelos: precisas à volta dos 100 melhores modelos de microeconomia, fisiologia, psicologia, matemática, ciência dura, engenharia, etc. Só precisas de retirar as ideias principais e aprendê-las cedo e bem…, mas precisas de as aprender para que se tornem parte do repertório que usares sempre, não apenas factos que digas a um professor.

Se compreendermos o que nos influencia, talvez possamos evitar certas armadilhas e perceber porque é que os outros agem como agem. Não podemos eliminar os erros, mas podemos prevenir aqueles que realmente nos magoam.

Domina o melhor que as outras pessoas já descobriram. Não tentes apenas sonhar tudo sozinho. Ninguém é assim tão inteligente.

Qualquer pessoa que deseje a cura para a ignorância tem de primeiro admiti-la.

Ler livros é como uma conversa com as melhores mentes do passado.

Absorve sabedoria elementar de todas as coisas. Faz com que consigas servir-te e aos outros melhor, e torna tudo mais divertido. Sou apaixonado pela sabedoria, precisão e alguns tipos de curiosidade.

O conselho que damos aos outros é o conselho que nós próprios precisamos.

Se as pessoas estão à espera que lhes corra algo mal na sua saúde, normalmente é isso mesmo que acontece.

O que fazemos hoje é uma função do que o que resultou no passado.

Altruísmo pode ser muitas vezes explicado como um auto-benefício: reconhecimento social, prestígio, alívio de stress.

Ajuda mútua tem um valor tremendo de sobrevivência.

A estratégia que é eficaz a longo prazo: olho por olho. Coopera na primeira reunião, e depois faz o que quer que seja que o teu competidor fez da última vez.

Fracasso na deteção de ameaças é mais dispendioso que falsos alarmes. (evolucionário, biológico)

Quanto mais somos expostos a um estímulo, maior os limites para o nosso medo.

Encontrar novas formas de lidar com o mundo é melhor que treinar em excesso padrões do passado.

Fica longe de oficinas na autoestrada. Esses mecânicos sabem que nunca mais te vão ver. Vai à oficina do teu bairro, onde a palavra serve de publicidade.

Reputação importa. Recompensa ser simpático quando os outros estão a ver.

Ensina generosidade e altruísmo, porque somos todos egoístas.

Quanto mais emocionais, confusos, incertos, inseguros, excitados, distraídos, cansados ou stressados estamos, mais erros cometemos.

RAZÕES PARA JULGAMENTOS E ERROS:

1. Influência pela simples associação – conectar automaticamente um estímulo com dor ou prazer, incluindo gostar ou não de algo associado a algo bom ou mau. Inclui ver situações como idênticas porque parecem idênticas. Também influência do Síndrome do Mensageiro Persa – não querer ser o transportador de más notícias.

2. Subestimar o poder das recompensas e castigos – as pessoas repetem ações que resultam em recompensa e evitam ações que resultam em castigo.

Se as pessoas não têm de pagar por um benefício, muitas vezes usam-no em excesso.

Depois de um sucesso, tornamo-nos demasiado otimistas no que toca a arriscar. Depois de um fracasso, tornamo-nos demasiado pessimistas e adversos ao risco, mesmo em casos que o sucesso ou insucesso tenha acontecido por acaso.

Incentivos à performance: fazer as pessoas partilhar o lado bom e o mau. Fazê-las compreender a ligação entre a sua performance, a recompensa, e o que no fim tu queres alcançar.

Recompensa a performance individual, não o esforço organizacional.

Nós nunca olhamos para projeções, mas olhamos profundamente para registos de feitos. É ingénuo pensar que projeções têm alguma utilidade.

Não treines a aprendizagem à força. Lidera as pessoas pelo que as satisfaz.

Convence as pessoas ao perguntar coisas que iluminam consequências.

4. Influência de self-service – visão demasiado otimista das nossas habilidades e futuro. Inclui excesso de otimismo.

Quanto mais pensamos que sabemos muito de certo assunto, menos estamos dispostos a usar outras ideias. Nós resolvemos um problema de uma forma relacionada com a nossa área de experiência.

Tenta ser consistentemente “não estúpido”, em vez de tentar ser muito inteligente.

São os nadadores fortes que se afogam.

Pergunta: Como posso estar errado? Quem me pode dizer que estou errado?

Sucessos chamam muito mais a atenção do que fracassos.

5. Negação e autoengano. Distorção da realidade para reduzir dor ou aumentar prazer. Inclui pensamentos positivos.

6. Influência da tendência da consistência – ser consistentes com as nossas ideias e compromissos anteriores mesmo quando estamos a lutar contra os nossos melhores interesses ou na cara de provas que contrariam o que pensas. Inclui influência da confirmação – procurar provas que confirmem as nossas ações e crenças e ignorar ou distorcer provas que contrariam.

Nós procuramos provas que confirmem as nossas ideias, crenças e ações. Quando fizemos um investimento ou entramos numa relação, tendemos a procurar provas que confirmem que foi a decisão certa, e ignoramos informação que nos diga que foi errado.

Quanto mais pública uma decisão é, menos provável é que a mudemos.

Nós não temos um plano estratégico. Por isso não sentimos necessidade de continuar numa direção predefinida, mas podemos simplesmente decidir o que faz sentido.

A tarefa de um homem não é ver o que está desfocado ao longe, mas fazer o que tem à sua frente.

Responde de forma diligente e inteligente à informação e desafios que tens na tua mão.

Faz com que as pessoas se voluntariem a ter responsabilidade interior pelas suas ações. Quando motivados interiormente por satisfação ou interesse, sentimos que estamos no controlo, livres de incentivos ou pressão do exterior.

Convicções são inimigos mais perigos da verdade que as mentiras são.

Dizer que estás errado é dizer que estás mais sábio hoje que ontem.

Quando te encontras num buraco, para de cavar.

7. Influência da síndrome da privação – reagir de forma forte (incluindo desejar e valorizar mais) quando algo que gostamos e temos (ou quase temos) nos é tirado ou é perdido. Inclui desejar e valorizar mais o que não temos ou que está menos disponível.

Em investimentos, é um erro tentar voltar a ter, da mesma forma que o perdeste.

As pessoas respondem a crises e ameaças imediatas. Qualquer coisa que aconteça gradualmente, tendem a pôr de lado. Se queremos que alguém arrisque, devíamos fazê-las sentir que estão a perder ou a ficar para trás. Se queremos que fiquem de acordo com o status quo e que rejeitem o risco, devemos fazê-las sentir-se seguras.

8. Influência do status quo e a síndrome de nada fazer – manter as coisas como estão. Inclui minimizar os esforços e uma preferência pelas coisas-padrão.

Prever que chove não conta; construir uma arca sim.

Noé levou 20 anos a construir a Arca. E as pessoas disseram que ele estava a ser tolo porque os céus estavam lindos. E claro, ele pareceu um estúpido o tempo todo – até que começou a chover. Podes passar muito tempo a construir uma arca enquanto toda a gente está a desfrutar do sol.

Obriga-te a fazer a coisa que tens de fazer quando tem de ser feita, quer gostes ou não.

9. Impaciência – valorizar o presente mais que o futuro.

O ser humano vai fazer muita coisa para ser amado; e vai fazer todas as coisas para ser invejado.

11. Distorção por comparação de contraste – julgar e perceber a magnitude absoluta de uma coisa, não por si só, mas com base nas diferenças que tem com outra coisa apresentado no mesmo tempo ou espaço, ou a um nível de adaptação anterior. Também subestimar as consequências das mudanças graduais ao longo do tempo.

12. Influência da ancoragem – dar demasiado peso a certas informações iniciais como ponto de referência para decisões futuras.

13. Influência excessiva de informação vívida ou recente. Fundamenta histórias vívidas com factos e números.

14. Omissão ou cegueira abstrata – ver apenas estímulos que encontramos ou que chamam a nossa atenção, e negligenciar informação em falta importante ou o abstrato. Inclui cegueira da desatenção.

Hoje, 14 milhões de pessoas não ganharam a lotaria.

Nós não vemos os perdedores silenciosos. Nós não vemos aqueles que não previram corretamente.

Informação em falta não chama a atenção.

15. Influência de tendência de reciprocidade – repagar da mesma forma o que os outros fizeram por nós, como favores, concessões, informação e atitudes.

Os nossos managers são independentemente ricos. Eles não precisam de se levantar e ir trabalhar, de todo. Por isso, tenho de criar um ambiente em que a coisa que eles mais querem fazer no mundo, é trabalhar. O que é que me faria sentir assim?

As pessoas não querem sentir que devem. Permite às pessoas devolver o que lhes deste.

16. Influência de tendência de gostar – acreditar, confiar e concordar com pessoas de quem gostamos e conhecemos. Inclui influência de excesso de desejo de gostar e de aceitação social e de evitação de reprovação social. Também, influência de desgostar – a nossa tendência de evitar e discordar com pessoas de quem não gostamos.

Fala com uma pessoa sobre ela própria e ela vai ouvir durante horas.

17. Influência de provas sociais – imitar o comportamento de muitos outros ou outros semelhantes. Inclui mentalidade de formigueiro.

18. Influência da autoridade – confiar e obedecer uma certa autoridade ou perito.

Após o assalto ao escritório do John, ele disse: “Claro, acreditei que ele era um segurança, por causa do uniforme.

19. Fazer sentido das coisas – Construir explicações que se encaixem num certo resultado. Inclui ser precipitado a fazer conclusões. Também pensar que acontecimentos passados eram mais previsíveis do que realmente eram.

Tudo parece estúpido quando fracassa. Em retrospetiva, tudo parece óbvio. Olha para as decisões de acordo com o contexto desse momento.

Se as nossas previsões tenham sido um pouco melhores que as dos outros, é porque tentámos fazer menos que elas.

20. Respeito da razão. – Consentir com certos pedidos apenas porque nos foi dada uma razão. Inclui subestimar o poder de dar às pessoas razão.

Se disseres sempre às pessoas o porquê, elas vão perceber-te melhor, vão considerar o que lhes dizes mais importante, e mais facilmente vão concordar.

Não consegues tirar uma pessoa de uma posição através da razão, quando a pessoa não estava nessa posição à partida.

As pessoas são mais movidas pelo que sentem do que pelo que compreendem.

21. Acreditar primeiro e duvidar depois – acreditar em algo que não é verdade, especialmente quando distraídos.

22. Limitações na memória – lembrar de forma seletiva e errada. Inclui influência por sugestões.

23. Síndrome do “fazer alguma coisa” – agir sem uma razão.

O ser humano não considera nada mais intolerável do que estar num estado de descanso total, sem paixões, ocupações, diversões, sem esforço.

24. Confusão mental da síndrome do “dizer alguma coisa” – sentir a necessidade de dizer alguma coisa quando não tens nada para dizer.

Já me arrependi muitas vezes do meu discurso, nunca do meu silêncio.

25. Estímulo emocional – fazer julgamentos precipitados influenciados por emoções intensas. Inclui exagerar o impacto emocional de eventos futuros.

Eu não tenho nenhum stress que seja – zero. Eu faço o que amo todos os dias. Estou rodeado de pessoas fantásticas. Todos os negócios que tenho não ocupam 5 por cento do meu tempo sequer. Não fazemos reuniões regulares de staff. Se tens bons negócios e bons managers, não precisas desse tipo de coisas.

Não é o stress que te magoa, mas sim a angústia.

Liberdade total de stress é a morte.

27. Confusão mental de dor física ou psicológica, a influência de químicos ou doenças.

Assim que comecem a roubar, o princípio da consistência vai fazer do ato de roubar normal para eles.

É muito importante criar sistemas humanos que sejam difíceis de enganar.

Nenhuma pessoa estava preparada para gerir o escritório governativo, se não era perfeitamente capaz de o deixar a qualquer momento.

Tu podes aprender a cometer menos erros que as outras pessoas – e como corrigir os teus erros mais rapidamente quando os cometes. Faz com que consigas lidar bem com erros.

As pessoas vão à falência porque não conseguem parar, repensar e dizer, “Eu posso descartar esta opção e viver para lutar outro dia. Não tenho de perseguir esta coisa como uma obsessão. “Tens de aprender a lidar com os erros e com novos factos que mudem as probabilidades.

Agora uso uma análise de duas partes:

Uma é a racionalidade. Avaliar os interesses reais, as probabilidades reais. A outra é avaliar os fatores psicológicos que causam conclusões subconscientes – muitas delas erradas.

Pega em todos os modelos da psicologia e usa-os como uma lista de análise de possíveis resultados em sistemas complexos.

-Falhar em considerar que as ações têm consequências pretendidas e não pretendidas. Inclui falhar em considerar consequências secundárias ou muito importantes, e implicações inevitáveis.

Ao resolver um problema, nós geramos outro, e muitas vezes outro pior.

-Falhar na consideração o sistema completo onde as ações tomam lugar, os fatores importantes que se incluem no sistema, as suas relações e efeitos das mudanças no resultado do sistema.

Tenta otimizar o todo e não partes individuais.

-Falhar em considerar as ações prováveis de outros – o melhor a fazer podem depender muito do que os outros fazem.

-Falhar em considerar as implicações de ganhar um leilão – sobrestimar o valor e pagar demasiado.

Leilão: O que ganhaste foi o direito de pagar mais do que toda a gente achava que algo valia.

É mais provável a outra parte aceitar a tua proposta se ela for menos favorável para nós.

-Sobrestimar a capacidade de previsão ou usar fatores desconhecidos nas previsões.

Ninguém pode fazer uma previsão de juros ou taxas de conversão, o GDP, momentos decisivos na economia, a bolsa, etc. Quantidades enormes de informação não ajudam.

Falhar em considerar que mudanças em tamanho ou tempo influenciam a forma, função e comportamento.

Adicionar 20 mil dólares para salários devia ser avaliado como uma decisão de 3 milhões, a longo prazo, tendo em conta aumentos, benefícios e outros gastos.

-Falhar em considerar pontos de rutura e limites críticos.

Vantagem de escala: Em alguns negócios, as coisas vão em direção ao domínio imponente de uma empresa – numa situação de “o vencedor ganha tudo”.

-Falhar em considerar restrições – que a performance de um sistema está restrita pelo seu elo mais fraco.

Warren Buffet diz: “Não é necessário fazer coisas extraordinárias para conseguir resultados extraordinários.”

Em muitas atividades de negócios, poucas coisas conseguem produzir muito valor.

Pergunta: Como é que alocamos o nosso tempo, trabalho, atenção e dinheiro? Conseguimos identificar as coisas que realmente importam?

-Não perceber o que causa os resultados pretendidos.

-Acreditar que a causa se assemelha ao seu efeito – que um grande efeito deve ter uma causa igualmente grande.

-Subestimar a influência da aleatoriedade em bons e maus resultados.

-Confundir o efeito e a sua causa. Inclui falar em considerar que muitos efeitos podem surgir de uma única causa raiz.

-Atribuir o resultado a uma única causa quando foram várias.

-Confundir correlação com causa.

-Falhar em considerar que um certo resultado pode estar associado a explicações alternativas.

-Tirar conclusões sobre causas a partir de certa informação. Inclui identificar a causa errada por esta parecer a óbvia, com base num único efeito observado. Também falhar em considerar informação ou provas que estão em falta.

Não há nada mais decetivo que um facto óbvio.

O óbvio é sempre inimigo do correto.

“A vida é difícil”, disse ele, “Mas comparando com o quê?” Nós tendemos a ignorar alternativas, e por isso falhamos em fazer comparações apropriadas.

-Não comparar a diferença das condições, comportamento e fatores entre os resultados positivos e negativos em situações semelhantes, quando explicamos um resultado.

-Olhar para números isolados – falhar em considerar relações e magnitudes. Inclui não usar matemática básica para contar e quantificar. Também a não diferenciação entre risco relativo e absoluto.

-Subestimar o efeito do crescimento exponencial

-Subestimar o valor do tempo do dinheiro

-Subestimar o número de possíveis resultados para acontecimentos não pretendidos. Inclui subestimar a probabilidade e gravidade de acontecimentos raros ou extremos.

-Sobrestimar a probabilidade de acontecimentos raros, mas fortemente publicitados e muito emocionais, e subestimar a probabilidade de acontecimentos comuns, mas pouco publicitados.

A maioria das pessoas pensa dramaticamente, não quantitativamente.

-Falhar em considerar ambas as probabilidades e consequências (valor esperado).

-Acreditar que acontecimentos onde a sorte tem uma palavra a dizer, se vão corrigir sozinhos – que resultados anteriores de acontecimentos independentes têm valor preditivo na determinação de resultados futuros.

Se acontecer uma tempestade que só aparece uma vez a cada 100 anos, para o ano ela pode acontecer outra vez, a probabilidade é sempre a mesma todos os anos, 1 por cento. O passado não interessa.

-Acreditar que uma pessoa pode controlar o resultado de acontecimentos onde há sorte envolvida.

As pessoas ficam mais relutantes em dar um bilhete de lotaria escolhido por elas próprias, do que um escolhido por outra pessoa.

A lição é, se queres vender bilhetes de lotaria, deixa as pessoas escolherem os próprios números em vez de os dares ao acaso.

-Julgar decisões financeiras ao avaliar os ganhos e perdas em vez do estado final de riqueza e valor pessoal.

-Falhar em considerar as consequências de estar errado.

Nunca devíamos arriscar algo que temos e necessidade de algo que não precisamos.

Só tens de ficar rico uma vez. O dinheiro adicional não tem qualquer uso.

-Sobrestimar a probabilidade de cenários em que é precisa uma série de passos para atingir o resultado pretendido. Também subestimar oportunidades de fracasso e o que normalmente acontece em situações semelhantes.

Não é assim tão fácil fazer muito dinheiro num negócio numa sociedade capitalista. Existem pessoas a olhar todos os dias para aquilo que fazes, e a tentar encontrar forma de o fazer melhor que tu, cortando no preço, criando um produto melhor ou o que quer que seja.

-Subestimar a probabilidade de falha de sistemas – cenários compostos de várias partes onde uma falha pode acontecer de uma forma ou de outra. Inclui falhar em considerar que o horizonte de tempo muda as probabilidades. Também assumir independência quando esta não está presente e/ou assumir que certos acontecimentos são igualmente prováveis quando não são.

-Não adicionar um fator de segurança para riscos conhecidos e desconhecidos

-Não adicionar um fator de segurança para riscos conhecidos e desconhecidos. A dimensão do fator depende das consequências do fracasso, o quão bem se compreendem os riscos, características do sistema e o grau de controlo.

Simplifica e padroniza os processos, e usa listas de marcação para diminuir a probabilidade de erros de operador.

-Subestimar a possibilidade de surpresas e acontecimentos improváveis, em algum lado, algum dia, em algum lado, a alguém, se tiverem oportunidade para acontecer (tamanho ou tempo suficientes).

A coincidência mais incrivelmente fantástica imaginável seria a completa ausência de todas as coincidências.

-Procurar por significado, por causas e inventar padrões para acontecimentos de sorte, especialmente acontecimentos que têm implicações emocionais.

-Falhar em considerar casos que envolvem a ausência de uma causa ou efeito.

Nós não prestamos atenção a tempos em que nada acontece. Não devíamos encontrar significado em acontecimentos incríveis do passado.

É fácil ser um profeta. Fazes 25 previsões e as que acertares é das que falas.

Ninguém vai guardar as profecias erradas, pois são infinitas.

Se o oposto de uma certa afirmação é mais provável, a afirmação é provavelmente falsa.

Mistérios não são necessariamente milagres.

-Considerar em demasia provas de eventos individuais e demais a probabilidade anterior (probabilidade estimada de um acontecimento antes de considerar novas provas que poderão mudá-lo). Considerando por exemplo, a taxa base (frequência relativa de um atributo ou acontecimento num grupo representativo de comparação), ou provas de muitos casos semelhantes. Inclui falhar em considerar a probabilidade de matemática aleatória, e a probabilidade de um falso positivo e falso negativo. Também falhar em considerar uma população de comparação semelhante que possui a característica que procuras.

-Falhar em considerar mudanças nos fatores, contexto ou condições ao usar provas passadas para prever resultados futuros prováveis. Inclui não procurar explicações do porquê de algo do passado ter acontecido, o que é necessário para manter continuo algo do passado, e que forças o podem mudar.

Se pudesses fazer dinheiro baseado no que aconteceu nos últimos 20 anos, os mais ricos eram todos bibliotecários.

O homem que deu comida à galinha todos os dias, torce o próprio pescoço. O passado é um bom guia para o futuro – mas não sempre.

-Sobrestimar provas de um caso único, ou amostras pequenas ou pouco representativas.

Preferimos estar mais ou menos certos do que totalmente errados. Por outras palavras, se algo é terrivelmente importante, tentamos opinar aleatoriamente do que apenas fazer os nossos julgamentos baseados no que acaba por ser facilmente considerado.

-Subestimar a influência da sorte na performance. (sucesso e fracasso).

Nenhum vencedor acredita na sorte.

-Ver apenas resultados positivos – prestar pouca ou nenhuma atenção a resultados negativos e possibilidades anteriores.

Damos pouca atenção a fracassos.

-Falhar em considerar a variabilidade de resultados e a sua frequência.

-Falhar em considerar a regressão – em qualquer série de acontecimentos onde a sorte está envolvida, resultados únicos tendem a reverter para um resultado comum.

GUIAS PARA MELHOR PENSAR – ferramentas que providenciam uma fundação ao pensamento racional

As verdades eternas: matemática, o instinto do cavalo, medo, diagnóstico de natureza humana, previsões sobre comportamentos humanos. Executa-as com disciplina, é provável que corra bem.

Desenvolver o hábito de dominar os múltiplos modelos que baseiam a realidade é a melhor coisa que podes fazer. É divertido – e corre muito bem.

Pergunta:

Qual a grande ideia basilar?

Percebo o que implica na vida real?

Ajuda-me a perceber o mundo?

Como funciona?

O quão viável é?

Quais as suas limitações?

Como se relaciona com outros modelos?

A Disney é um exemplo fantástico de auto-catalisação. Eles tinham todos aqueles filmes, eram donos dos direitos. Quando as cassetes de vídeo foram inventadas, a Disney não teve de fazer nada ou inventar nada, exceto tirar a coisa do canudo e espetá-la numa cassete.

Os modelos que advêm de ciência difícil e engenharia são os mais viáveis. A ideia de engenharia de um sistema de cópias de segurança, de pontos de quebra, de massa crítica.

Um modelo deve ser fácil de usar. Se for complicado, nós não o vamos usar

É útil ser usado todos os dias. Se não for usado, nós esquecemos.

Precisamos de entender e usar as grandes ideias de todas as disciplinas importantes – matemática, física, química, engenharia, biologia, psicologia.

Se não tiveres o repertório total dos modelos, vais utilizar demasiado o repertório limitado que possuíres – incluindo o uso de modelos que são inapropriados apenas por estarem disponíveis no stock limitado que tens em mente.

Tem um kit inteiro de ferramentas. Passa por eles na tua cabeça, no estilo de lista de tópicos.

Tens de ter os modelos e ver como se relacionam e os efeitos de como se relacionam.

Encontra ligações entre ideias. Cria novas ideias destas ligações.

Combina ideias de disciplinas diferentes. As ideias de escalas da matemática, sistemas e restrições da física, e a vantagem competitiva da microeconomia explicam muitas vezes como é que o valor de um negócio é criado ou destruído.

Encontra semelhanças ou equivalentes funcionais dentro ou entre disciplinas. O equivalente funcional de viscosidade na química é pego em economia.

Frases curtas pegam-se mais à tua memória.

Qual das frases contém mais informação com menos palavras?

Psicologia: “Nós colhemos o que plantamos.”

Física: “Energia não se cria nem se destrói – apenas se transforma.”

Terminologia inadequada é o inimigo de um bom pensar.

Para compreender o significado, faz perguntas básicas:

-Significado das palavras: O que significam certas palavras? O que implicam? Fazem alguma coisa? Podemos traduzir palavras, ideias ou afirmações para algo normal que nos diga alguma coisa? Uma expressão é sempre relativa. Nós temos de a medir contra algo.

-Significado de um acontecimento: Que efeito produziu? O que está mesmo a acontecer com essas palavras? O que está a fazer? O que se alcança? Em que circunstâncias acontece? O que mais significa?

-Causas: O que está a acontecer aqui e porquê? Está a funcionar? Porquê ou porque não? Porque é que aconteceu? Porque funciona aqui, mas não ali? Como pode ser diferente? Quais os mecanismos por detrás? O que o faz acontecer?

-Implicações: Qual a consequência desta observação, acontecimento? O que é que implica?

-Propósito: Porque devemos fazer isto? Como quero que aconteça?

-Razão: Porque é que isto é melhor que aquilo?

-Utilidade: Qual a aplicabilidade disto? Significa alguma coisa em relação ao que quero atingir?

“Se não o consegues explicar de forma simples, não o compreendes bem o suficiente.” – Einstein

Nós usamos o juro livre de risco para equalizar um item com outro. Por outras palavras, nós procuramos o que é mais atrativo. De forma a estimar o valor atual de algo, nós vamos usar um número. E, obviamente, podemos sempre comprar títulos do governo. Por isso, isso torna-se a taxa padrão para comparar todo o tipo de oportunidades de investimento por todo o espetro: poços de petróleo, quintas, o que quer que seja.

Valor é uma estimativa, em vez de algo preciso.

Usar números precisos é, aliás, insensato; trabalhar com um certo alcance de possibilidades é a melhor forma.

Olha para todo o dinheiro que um negócio vai gerar entre agora e o dia do seu término, desconta-o até ao presente usando uma taxa de desconto apropriada, e compra-o mais barato que isso.

O dinheiro não sabe de onde vem. Não faz sentido em pagar mais por um negócio glamoroso se vais obter a mesma quantia.

O que conta num investimento não é quanto é que eles sabem, mas o quão realisticamente definem o que não sabem.

Nós adoramos possuir ações comuns – se forem possíveis de comprar a um preço atraente…A não ser que vejamos uma grande probabilidade de pelo menos 10 por cento de retorno de pré-taxas, nós vamos ficar nas linhas laterais.

O John estima que consegue recolher 300 mil dólares em dinheiro todos os anos. Sabendo que pode sempre comprar um acordo livre de risco do governo.

O John tem uma taxa de título de 6 por cento como a taxa de desconto. Ele também sabe que pode reinvestir o dinheiro que possa recolher da loja a 6 por cento. O valor da loja é então 5 milhões de dólares (300 000 x 0.06). Se a taxa de retorno requisitada for 10 por cento, o valor da sua loja é 3 milhões.

Se és capaz de marcar isto, estás a enganar-te. Ficarias surpreendido com a nossa própria inexatidão.

A margem de segurança tem de ser atrativa. A decisão é óbvia.

Se simplesmente não sabemos o que vai acontecer no futuro, apenas desistimos. Só compramos negócios sobre os quais estamos muito certos.

Em contratações, procura três coisas: inteligência, energia e caráter. Se não tiverem a última das três, as outras duas vão matar-te.

Quando uma gestão com reputação para o brilhantismo, ataca um negócio com reputação de ter uns fundamentos de economia muito pobres, a reputação do negócio fica intacta.

Faz menos e melhores decisões. Porquê? Porque força-nos a pensar mis em cada decisão e por isso reduz a probabilidade de cometermos erros.

A arte de ser sábio é a arte de saber o que ignorar.

Muitas vezes tentamos tirar demasiada informação, incluindo desinformação, ou informação sem utilidade de explicação ou previsão. Também nos focamos nos detalhes e no que é irrelevante ou impossível de conhecer, e ignoramos verdades óbvias. Lidar com o que é importante faz-nos priorizar. Existem muitas vezes algumas ações que produzem o melhor para o que queremos atingir.

Existem perigos enormes em ficar tão envolvido nas minúcias no uso do computador que acabas por perder senso comum organizado.

Depois de 25 anos, eu não aprendi a resolver problemas de negócios difíceis. Aprendi a evitá-los.

Nos negócios e investimentos é normalmente mais lucrativo escolher o fácil e óbvio do que resolver o difícil.

Um bom negócio “vomita” decisão fácil atrás de decisão fácil, enquanto um mau negócio te dá escolhas horríveis – decisões difíceis de tomar.

Fazer duas coisas ao mesmo tempo é fazer nenhuma.

Decisões: É possível de saber? É importante?

“A formulação de um problema é muitas vezes mais essencial do que a solução, o que pode ser meramente um caso de capacidade matemática ou experimental” – Albert Einstein

Começa com questões básicas como: “O que significa? Qual o exemplo mais simples? Qual a questão número um? Como posso saber se a resposta é a correta? Será que consigo arranjar um exemplo que melhor clarifique o que é o problema?

O génio de Buffet era maioritariamente um génio de caráter – de paciência, disciplina e racionalidade. O seu talento saltou da sua indisputável independência de espírito e a sua capacidade de se focar no trabalho e desligar-se do mundo.

Se sentes que tens de investir todos os dias, vais cometer muitos erros. Espera pela grande oportunidade.

Algumas oportunidades principais, claramente reconhecíveis como tal, vão chegar a uma pessoa que continuamente procura e espera, com uma mente curiosa.

Eu afasto-me de qualquer coisa que eu não compreendo ou não consigo quantificar, ou que não funciona. Só lido com pessoas que confio.

Uma disciplina extraordinária não elimina as derrotas; só previne derrotas parvas.

Nós podemos dizer “não” durante 10 segundos a 90 por cento de todas as coisas, simplesmente por termos estes filtros.

Avalia novas ideias de negócios, usa 4 critérios de filtragem:

-Consigo entendê-lo?

-Parece ter algum tipo de vantagem competitiva sustentável?

-A sua gestão é composta por pessoas capazes e honestas?

-É o preço certo?

Compreender é pensar que temos uma probabilidade razoável de sermos capazes de perceber como o negócio vai estar em 10 anos.

Se existem importantes itens que não tens na tua lista, poderás cair.

Uma lista de tópicos tem de incluir cada item necessário para a “segurança” e para evitar “acidentes”, para que não tenhamos de nos apoiar na nossa memória para sabermos que itens são importantes.

Custo de oportunidade. O nosso tempo e dinheiro são limitados. Se decidirmos fazer uma coisa, estamos a decidir não fazer outra coisa disponível. Todos os minutos que decidimos gastar numa coisa são minutos que não podemos gastar noutras coisas. Todos os dólares que investimos são dólares que não podemos investir noutras coisas. Se decidirmos gastar dinheiro hoje em vez de o investir para o futuro, abdicamos de poder gastar mais no futuro. Se eu decidir jogar golfe hoje, perco a oportunidade de acabar este livro a tempo.

Warren Buffet diz-nos o que devemos procurar num/a companheiro/a: “Procura alguém que te ame incondicionalmente e que te encoraje subtilmente a ser melhor do que tu pensavas que podias ser.”

Algumas decisões tem uma maior influência nas nossas vidas. Uma decisão que vai influenciar as nossas vidas daqui a dez anos, é muito mais importante do que uma que nos influencia apenas hoje. Mas se escolhermos o/a companheiro/a, a educação, carreira, amigos ou investimentos errados, pode assombrar-te por muito tempo.

Sempre que alguém faz uma afirmação sobre ti, é para perguntar, “Então e depois? “Faz esta pergunta a tudo.

Projeções com a quantia que vais poupar não passam pelo segundo passo – determinar quanto é que fica “em casa” e quanto é que vai fluir para o cliente. O benefício das reduções de custo não foi para a pessoa que comprou o equipamento.

Alguns sistemas devem ser feitos deliberadamente um pouco injustos se trouxerem consequências melhores para todos nós.

Com o Modelo da Marinha não há desculpa. Muito simplesmente, se o teu navio se afunda, a tua carreira acabou. Não interessa se a culpa foi tua ou não. Ninguém está interessado na tua culpa. É apenas uma regra pelo bem de tudo, considerados todos os efeitos. A civilização funciona melhor com algumas destas regras “sem culpa”. Considerando o benefício líquido, não me importa se um capitão tem alguma injustiça na sua vida.

Como podemos avaliar se uma decisão é inteligente ou não se não a conseguimos medir em comparação a um padrão? Algumas coisas não podem ser medidas exatamente, por isso estimar um alcance é a alternativa seguinte melhor.

Toda a gente pesa em excesso as coisas que podem ser numeradas, porque guardam as técnicas estatísticas que lhes são ensinadas na academia. As coisas difíceis de medir podem ser mais importantes.

O melhor negócio para ter é um que pode investir grandes quantias de capita ao longo de um extenso período, com uma grande taxa de retorno.

Suspeita de empresas que fazem ótimas projeções de ganhos e expetativas de crescimento. Os negócios raramente operam num ambiente tranquilo e sem surpresas, e os ganhos não avançam suavemente (exceto nos livros de ofertas de banqueiros investidores). Nós suspeitamos daqueles chefes executivos que dizem saber o futuro – e ficamos incrédulos se eles chegam constantemente às suas metas. Managers que prometem sempre “atingir os números” vão chegar a um momento em que têm de os inventar.

Quanto mais os nossos cálculos dependerem de fluxos de dinheiro muito no futuro, mais oportunidades existem para acontecimentos não pretendidos, e mais incerto o retorno esperado.

Quer um negócio venda unhas de gel ou equipamento de telecomunicações, se mais dinheiro sai do que entra, baseado no valor atual, o negócio não vale nada. O Valor é destruído, não criado, por qualquer negócio que perde dinheiro no curso da sua vida, não interessa qualquer que seja o valor do negócio em certo momento.

Faz o que os cientistas fazem: trabalha pela objetividade. Os cientistas tentam descrever o mundo como ele é, não como querem que ele seja.

A ciência é o grande antidoto para o veneno do entusiasmo e superstição.

O processo científico requer os seguintes passos:

-Problema ou observação. Questionar o que acontece e porquê.

-Encontrar uma possível solução ou explicação que pode ser provada ou não, ao testar contra a experimentação e a observação.

-Prever as consequências – ver o que implicará estarmos certos.

-Testar – repetir o experimento contra erros, fraude, coincidências e mudança de circunstâncias ou ambiente. Relata os resultados honestamente.

Não importa se a tua previsão é linda. Se a experimentação discordar dela, está errada.

Se não “adivinharmos porquê”, não poderá haver experimentação, porque não tem nada para a guiar.

“Toda a observação tem de ser contra ou a favor de uma visão para ser de alguma forma útil.” – Darwin

Tens de ter alguma ideia do porquê de estares à procura de certa informação. Não recolhas apenas quantidades infindáveis de dados e só depois mais tarde é que tentas dar-lhes sentido. Tens de começar com algumas ideias de realidade. Observa para veres se o que estás a observar se encaixa com esta estrutura básica de pensamento.

A Senhora B. que geria o nosso Furniture Mart. Num período de 50 anos, vimo-la a pegar em 500 dólares e convertê-los em 18 milhões. Por isso sabíamos que era competente. O registo de feitos passados é o melhor guia.

Depois embates com o problema do cavalo de 14 anos. Existe alguma coisa sobre feitos do passado que criam uma guia pobre para previsões no futuro?

Em vez de verificar uma afirmação, é algumas vezes melhor provar que é falsa. Uma única prova a favor de uma afirmação não prova a sua veracidade – apenas a suporta. Mas uma única prova contra vai provar que é falsa. Albert Einstein disse: “Nenhum número de experiências me vai provar que estou certo; uma única experiência pode provar que estou errado.”

Arqueologia: só porque algo não foi encontrado, não quer dizer que não vá ser encontrado no futuro.

“Como há muitas provas que concordam com a minha explicação, é porque devo estar certo.” Não necessariamente, as mesmas provas podem concordar com outras explicações. Procura por provas que desaprovam a tua afirmação.

Pergunta: Que teste pode provar que isto está errado?

Participa numa autocrítica. Questiona as tuas suposições. Explica o oposto das tuas crenças. Pergunta: Assumindo que estou errado, como vou saber? Porque é que as teorias opostas podem estar certas? Assumindo que a minha resposta está certa, o que me poderia mudar de opinião? E de seguida, procura por essas provas. Muitas vezes não vemos as nossas fraquezas e por isso não nos motivamos a melhorar.

Pega na tua suposição inicial e tenta desaprová-la. Tendência automática é chamada de “influência da primeira conclusão”. Mas podes treinar-te a evitá-la.

Muitos sucessos advêm de saberes o que realmente queres evitar.

Evita o que causa o oposto do que queres alcançar.

Se queres arruinar a tua civilização, faz leis em que as tuas pessoas possam contornar. É muito deixar a vida ser difícil – do que criar sistemas que são fáceis de enganar.

Pessoas sábias lucram mais de tolos do que tolos de pessoas sábias; porque uma pessoa sábia afasta os erros dos tolos, mas os tolos não imitam os sucessos de uma pessoa sábia.

Para reduzir erros, devíamos estudar fracassos com consequências severas.

Muitas vezes aprendemos mais de perceber o porquê de algo não funcionar, do que do que funciona.

Pergunta:

Porque é que aconteceu aquilo?

Qual foi o erro?

Que circunstâncias se apresentavam?

Qual a lição?

Como podemos criar as melhores condições para evitar erros?

Como prevenimos causas que não podem ser eliminadas?

Como podemos limitar as consequências e probabilidades?

Supõe que atingimos o nosso objetivo, e pergunta: “Qual foi o propósito? Era isto que queria? O que é preciso para atingir isto? E depois trabalha para trás até ao início.

“Precisamos de disciplina nas escolas.” Quais seriam as consequências se esta afirmação estivesse errada? Vira uma afirmação ao contrário e mostra que o oposto é pior. Quais são as consequências? Inacreditáveis ou negativas?

Estuda provas que impliquem o oposto do que é normal e pergunta “porquê”. Usa regras “negativas” – diz às pessoas o que não podem fazer. Pratica o pensamento sem base – começa com uma folha limpa de papel e pergunta: Se fizermos isto, como poderemos atingir o nosso objetivo mais facilmente?

Nós pensamos no risco dos negócios em termos do que poderá acontecer daqui a 5, 10 ou 15 anos, que vai destruir, modificar ou reduzir a nossa força económica que acreditamos que existe atualmente no negócio. Se conseguirmos pensar em muito do que pode correr mal, apenas esquecemos isso.

A melhor forma de minimizar o risco é a pensar.

Eu tive um familiar de casamento que faleceu no fim da década de 80. E eu penso que ele nunca teve uma perda. Ele apenas fez cerca de 8 coisas na vida dele. Começou com pequeno investimento, e se algo não era certo ele não fazia. Ele viveu bem e morreu rico. Eu penso ser possível para muitas pessoas viver uma vida como essa, onde não há muito risco de desastre e onde elas estão virtualmente certas de ficar à frente dos outros. É preciso muito juízo, muita disciplina e ausência de hiperatividade. Com este método, penso que muitas pessoas inteligentes conseguem remover muito do risco das suas vidas.

Um único, grande erro pode dizimar uma sequência de sucessos. Por isso precisamos de alguém geneticamente programado para reconhecer e evitar riscos sérios, incluindo aqueles nunca encontrados.

O temperamento também é importante. Pensamento independente, estabilidade emocional, e uma compreensão afiada do comportamento humano e institucional, são vitais para o sucesso a longo prazo.

Pergunta: Qual é o custo de estar errado e o benefício de estar certo, em comparação a outras oportunidades de investimento? Custo: O John pode perder dinheiro, reputação e experienciar stress mental. Também vai desviar o foco dele de outros negócios. Benefício: Possibilidade de fazer mais dinheiro num certo período de tempo. Alternativa: Mais tempo para se concentrar no negócio atual ou outras oportunidades.

Consequências: Consigo lidar com eles? São reversíveis? Em que alternativa perco menos?

Não é que tenhamos pouco tempo, apenas desperdiçamos muito dele.

A vida, se a souberes usar, é longa.

Vais ouvir muitas pessoas a dizer, “Quando tiver 50 vou…” – mas que garantia tens que a tua vida vai durar mais tempo?

O que queremos da vida? Quanto mais curta a lista, mais provável é focares-te nas coisas que importam.

Sabe o que é que compreendes e não compreendes. Não tem a ver com o tamanho do círculo. Mas é muito importante saberes onde é o perímetro.

Porque haveríamos de querer jogar um jogo competitivo num campo onde não temos nenhuma vantagem – se calhar até desvantagem – em vez de jogar num campo onde temos uma vantagem clara?

Usa as tuas vantagens.

Onde tenho um avanço sobre os outros?

Se não temos nada a esconder, não temos nada a temer.

Estaria disposto a ver uma ação minha descrita por um jornalista informado e crítico, na primeira página de um jornal?

Age como um exemplo.

Evita controvérsia.

Otimistas vivem mais tempo que pessimistas.

Escolhe a pessoa que mais admiras. Escreve as razões porque a admiras, e depois tenta descobrir porque é que não consegues ter as mesmas qualidades.

Encontra as pessoas de quem não gostas e tenta perceber o que não gostas nelas. Pergunta a ti mesmo se possuis algumas dessas coisas.

Quando um dono leiloa o seu negócio, e exibe uma total falta de interesse no que se segue, vais perceber que o negócio foi “arranjadinho para a venda”. Se os donos se importam pouco com os seus negócios, essa conduta vai contaminar as atitudes e práticas de toda a empresa.

O perito tende a usar modelos apenas da sua própria área, ignorando ou menosprezando outros. Desuso excessivamente confiante.

Boas ideias causam mais mal do que ideias más. É tão fácil empurrar uma ideia boa para além do que devia ser. Mistura um pouco de prova social, e cérebros tornam-se pasta.

A vantagem de escala pode ser uma vantagem informacional. Se eu for para algum sítio remoto, posso encontrar pastilhas elásticas Wrigleye Glotz. Não sei nada das Glotz. Por isso se uma custar 0.40 dólares e a outra 0.30, será que vou comer algo que não conheço por uns míseros cêntimos?

Se toda a gente está a comprar certa coisa, nós pensamos que a coisa é melhor. Nós não gostamos de ser a pessoa que faz diferente.

Uma revista de Motocross (por exemplo) é uma necessidade extrema para fãs da modalidade. As margens de lucro deles iam fazer-te salivar. A Narrowcast Publishing. Ocasionalmente, diminuir a escala e intensificar dá-te uma grande vantagem. Maior não é sempre melhor.

Numa burocracia, pensas que o teu trabalho acabou quando sai da tua caixa para a de outra pessoa.

Precisas de uma corrente de modelos mentais. Pendura a tua experiência atual e a tua experiência sofrida (livros, etc) nessa corrente de modelos poderosos.

Com esse sistema, as coisas vão encaixar gradualmente de uma forma que exponencia a cognição. Precisas dos melhores 100 modelos da microeconomia, fisiologia, psicologia, matemática elementar, engenharia, e por aí fora.

Não precisas de ser um perito em nenhuma dessas áreas. Pega nas grandes ideias e aprende-as mesmo bem. Tens de aprender os modelos para que eles se tornem parte do teu repertório.

Um pássaro não mão é melhor que dois escondidos num arbusto.

Se o comprador se importa pouco acerca de quem são os produtos ou serviços de distribuição que ele utiliza, a economia da indústria é certamente pouco excitante, e até desastrosa.

Isto funciona com doces: os clientes compram pelo nome da marca, não pedem por “um doce de 50 gramas”. Mas não funciona com açúcar: as pessoas não pedem um café com açúcar da C&H.

Eu não gosto de problemas difíceis. As pessoas pensam que, se contratarem alguém com as etiquetas apropriadas, conseguem fazer algo muito difícil.

Essa é uma das ideias mais perigosas que o ser humano pode ter. Todo o tipo de coisas pode criar problemas ao causar complexidade.

Pelo menos comete menos erros que pessoas que pensam que podem fazer o que quer que seja, não interessa a complexidade, por apenas contratar alguém com uma etiqueta credível.

Não tens de contratar fora do teu pensamento se mantiveres as coisas simples.

A grande coisa a fazer é evitar estar errado.

Lê os relatórios anuais do Berkshire Hathaway em http://www.berkshirehathaway.com – e subscreve o Outstanding Investor Digest em http://www.oid.com

(Nota: A bibliografia é épica)

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