The Hard Thing About Hard Things, de Ben Horowitz

Título em inglês: The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers
Título em português: (não encontrado)
Nome do Autor: Ben Horowitz
A minha pontuação: 5 de 5 estrelas
Data de publicação: 4 de março de 2014

Tempo de leitura: 6 minutos

Aprendizagem

Não há atalhos para o conhecimento, especialmente conhecimento ganho através de experiência pessoal. Seguir a sabedoria popular e depender de atalhos pode ser pior do que não saber absolutamente nada.”

“O antigo secretário de estado Colin Powell diz que liderança é a habilidade de fazer alguém segui-lo, mesmo que seja apenas por curiosidade.”

“Durante este tempo eu aprendi que a regra mais importante para angariar dinheiro em privado é: Procure por um mercado de um. Só precisa que um investidor diga que sim, por isso é melhor ignorar os outros trinta que dizem “não”.

Amizade

“Não importa quem seja, precisa de dois tipos de amigos na sua vida. O primeiro tipo é a quem pode ligar quando algo de bom acontece e precisa de alguém que ficará empolgado por si. Não um empolgar falso a esconder inveja, mas um empolgar genuíno. Precisa de alguém que irá ficar mais empolgado por si do que ficaria se tivesse acontecido a ele. O segundo tipo de amigo é alguém a quem liga quando as coisas correm bastante mal — quando a sua vida está em risco e apenas tem um telefonema. Quem é que será? Bill Campbell é ambos.”

Negócios

“Uma lição que aprendi cedo na minha carreira é que sempre que uma grande organização tenta fazer algo, é sempre uma pessoa que consegue atrasar o projeto inteiro.”

“CEOs de startups não devem brincar com as probabilidades. Quando está a construir uma empresa, deve acreditar que existe uma resposta e não deve prestar atenção às suas probabilidades de a encontrar. Simplesmente tem de a encontrar. Não importa se as suas chances são nove em dez ou um em mil; a sua tarefa é a mesma.”

“Infelizmente, não há nenhum segredo, mas se existe uma habilidade que se sobressai, é a habilidade de se focar e fazer a melhor jogada quando não existem boas jogadas.”

“A minha maior melhoria pessoal como CEO ocorreu no dia em que eu parei de ser demasiado positivo.”

“Nós tratamos das pessoas, dos produtos e dos lucros — nessa ordem.” é uma expressão simples, mas é profunda. “Tratar das pessoas” é de longe o mais difícil de entre as três e se não o fizer, as outras duas não vão importar. Tratar das pessoas significa que a sua empresa é um bom local para trabalhar. Muitos locais de trabalho estão longe de serem bons. Conforme as organizações se tornam grandes, trabalho importante pode passar despercebido, os melhores trabalhadores podem ser ultrapassados pelos melhores políticos e processos burocráticos podem estrangular a criatividade e tirar qualquer alegria.

O trabalho do CEO

“De longe, a habilidade mais difícil que aprendi como CEO foi a habilidade de gerir a minha própria psicologia… A primeira regra do colapso psicológico de um CEO é não falar do colapso psicológico.”

“Dado este stress, os CEO normalmente cometem um dos seguintes dois erros: 1. Levam as coisas demasiado a peito. 2. Não levam as coisas a peito o suficiente.”

“Concentre-se na estrada, não na parede. Quando alguém aprende a guiar um carro de corrida, uma das primeiras lições que se ensinam é que quando fizer uma curva a 200 mph, não se concentre na parede; concentre-se na estrada.”

“Como CEO, irão haver muitas vezes onde irá querer desistir. Já vi vários CEOs a tentar lidar com o stress ao beber bastante, a afastarem-se e até mesmo a desistir. Em cada um desses casos, o CEO tem um raciocínio maravilhoso sobre o porquê de se ter afastado ou desistido ter sido o correto, mas nenhum deles alguma vez irá ser um grande CEO. Grandes CEOs enfrentam a dor. Lidam com as noites sem dormir, com os suores frios, e aquilo a que o meu grande amigo Alfred Chuang (lendário cofundador e CEO da BEA Systems) chama “a tortura.” Sempre que encontro um CEO de sucesso, pergunto-lhes como é que conseguiram. CEOs medíocres apontam para as suas jogadas estratégicas brilhantes ou para o seu sentido de negócio intuitivo ou uma variedade de explicações auto-congratulatórias. Os grandes CEOs tendem a ser bastante consistentes nas suas respostas. Todos dizem, “Não desisti.”

“…o melhor livro de gestão que alguma vez li (High Output Management)”

Opiniões

Opiniões diluídas podem ser piores do que não receber qualquer opinião porque é enganador e confuso para quem as recebe. Mas não os espanques ou tentes mostrar a tua superioridade. Ao fazer isso irá derrotar o seu propósito porque quando feito da maneira certa, opiniões são um diálogo e não um monólogo.”

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